OKRs bieten großes Potenzial - das erfordert ein neues Denken
OKRs (Objectives and Key Results) sind eine gute Sache. Denn OKRs ermöglichen es, sinnhafte Ziele zu definieren, klar zu präzisieren und so in Summe besser zu kommunizieren und umzusetzen. Doch damit dieses Potenzial gehoben werden kann, muss etwas Wichtiges geschehen. Dieses Wichtige ist eine neue Art und Weise, Ziele zu bedenken. Das ist einfacher gesagt als getan. Denn neues Denken geschieht keinesfalls automatisch, wenn „man OKRs einführt“. Leider ist oftmals sogar genau das Gegenteil der Fall! Da wird dann in einer Organisation etwas eingeführt, das zwar „OKR“ heißt. Im Grunde aber wird weiter das alte Zieledenken abbildet. Nur eben in neuem Gewand, mit KPIs, die dann „Key Results“ heißen. Beispielsweise.
In der Praxis gerät der Umgang mit Zielen allzu leicht zum Business-Theater
Hinderliche Denkmuster müssen identifiziert und aktiv entlernt werden
Warum das so ist? Nun, weil hier Menschen am Werk sind. Und von diesen gibt es zwei große Gruppen in Organisationen.
- Die eine besteht aus Personen, die „betriebswirtschaftliche Zielsysteme“ niemals theoretisch gelernt und praktisch angewendet haben.
- Die andere besteht aus Menschen, die (umfassende) Erfahrungen mit Key Performance indicators, Balanced Scorecards, Earned-Value Analysis oder anderen Ziel- und Kennzahlensystemen gesammelt haben.
In beiden Gruppen haben sich spezifische Denkmuster in Bezug auf "Ziele" manifestiert: entweder „natürliche“ (die gar nichts mit BWL zu tun haben) oder „klassisch betriebswirtschaftliche“ (die auf linearem Ursache-Wirkungs-Denken basieren).
Intuitive Fehlannahmen müssen überwunden werden
Beide Denkmuster bilden erhebliche Hürden für die Einführung von OKRs!
„Hürden“ in diesem Zusammenhang sind intuitive Annahmen über Ziele, etwa:
• Es gibt einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Ergebnis und Wirkung
• Die quantitative Messbarkeit eines Ziels ist ein verlässliches Maß für Erfolg
• Nur was man messen kann, ist ein sinnvolles Ziel
• Wurde ein Ziel nicht erreicht, ist das schlecht
• Zielsysteme müssen logisch sein
Klingt alles irgendwie plausibel, nicht?
Nur weil etwas plausibel klingt, ist es das noch lange nicht
Alle Sätze habe ich so in Unternehmen gehört – aus dem Mund von erfahrenen Managern und Führungskräften. Doch die Sätze klingen zwar stimmig – in komplexen Systemen sind sie es aber (oft) nicht! Anders ausgedrückt: beim Umgang mit organisationalen Zielen führt uns unsere Intuition (unser „gesunder Menschenverstand) häufig aufs Glatteis. Warum das so ist, hat u.a. Daniel Kahneman nobelpreiswürdig erklärt. In unserem Buch „Hey, nicht so schnell!“ stellen wir Konzepte vor, die erklären, wie wir die Konzepte von Kahneman ganz pragmatisch in Organisationen anwenden und so ein neues Zieledenken – im Sinne von OKR – etablieren.
So geht "langsames Denken für OKRs"!
Die Kurzversion davon lautet:
1. Verzichte auf alle Reizworte (wie „Ziel“, „Strategie“, „Objective“, „Key Result“, etc.)
2. Stelle in einem OKR-Workshop nur offene Fragen in einer natürlichen Sprache
3. Schreibe alle Fragen vorab auf (z.B. auf Karteikarten – oder auch digital)
4. Entwickle eine visuelle Form (Stichwort: OKR Canvas), um die Antworten der Beteiligten zu sammeln und alle Informationen zu besprechen und zu strukturieren
5. Und zuletzt das Wichtigste: Organisiere einen OKR-Workshop nach den Prinzipien des langsamen Denkens (Stichwort: 3-Phasen-Modell)
Gebt uns Feedback, falls wir das weiter für Euch ausarbeiten sollen!
In einem folgenden Blogpost könnten wir das Vorgehen und unsere Variante des „OKR Canvas“ gern näher beschreiben. Falls Ihr das wollt und nützlich fändet (gebt uns Feedback). Alternativ könnt Ihr freilich das Buch „Hey, nicht so schnell!“ lesen und Euch Eure eigene Methodik zu „OKRs langsam denken“ basteln. Im dritten Teil des Buchs gibt es dafür eine ausführliche Anleitung (ab Seite 160).
Wir bieten Workshops zum Thema
- Services für bessere Enstcheidungen (Leadership-Seminare & mehr)- Aktuelle offene Events s. Veranstaltungsankündigungen br />
Autor: Frank Habermann
